ROI, ROS e rotazione del capitale: come si misura la redditività aziendale

Pagina 5 di 6

Un caso aziendale completo

Consideriamo un’impresa con i seguenti dati:

ricavi: 5.000.000 euro;
risultato operativo: 500.000 euro;
immobilizzazioni operative medie: 2.000.000 euro;
scorte medie: 800.000 euro;
crediti commerciali medi: 700.000 euro;
debiti commerciali medi: 500.000 euro.

1. Capitale circolante operativo netto

800.000 + 700.000 - 500.000 = 1.000.000 euro

2. Capitale investito operativo

2.000.000 + 1.000.000 = 3.000.000 euro

3. ROI

500.000 ÷ 3.000.000 × 100 = 16,7%

4. ROS

500.000 ÷ 5.000.000 × 100 = 10%

5. Rotazione del capitale

5.000.000 ÷ 3.000.000 = 1,67 volte

6. Verifica della scomposizione

10% × 1,67 ˜ 16,7%

Interpretazione

L’impresa ottiene un ROS del 10% e genera 1,67 euro di ricavi per ogni euro investito. La combinazione produce un ROI del 16,7%.

Scenario A: aumento dei prezzi

I ricavi salgono a 5.200.000 euro e il risultato operativo a 560.000 euro. Il capitale rimane 3.000.000 euro.

Nuovo ROS:

560.000 ÷ 5.200.000 = 10,8%

Nuova rotazione:

5.200.000 ÷ 3.000.000 = 1,73

Nuovo ROI:

560.000 ÷ 3.000.000 = 18,7%

L’impresa migliora entrambe le componenti.

Scenario B: riduzione delle scorte

Le scorte scendono da 800.000 a 600.000 euro senza ridurre le vendite. Il capitale investito passa da 3.000.000 a 2.800.000 euro.

Il ROS resta al 10%, mentre la rotazione diventa:

5.000.000 ÷ 2.800.000 = 1,79

Il ROI sale a:

500.000 ÷ 2.800.000 = 17,9%

Redditività senza aumento dell’utile

Il ROI migliora perché l’impresa ottiene lo stesso risultato utilizzando meno capitale.

Scenario C: nuovo investimento

L’impresa investe 1.000.000 euro in un impianto. Nel primo anno il risultato operativo aumenta soltanto di 80.000 euro.

Nuovo capitale:

3.000.000 + 1.000.000 = 4.000.000 euro

Nuovo risultato:

500.000 + 80.000 = 580.000 euro

Nuovo ROI:

580.000 ÷ 4.000.000 = 14,5%

Il risultato cresce, ma il ROI diminuisce perché il capitale aumenta più rapidamente.

Un investimento può ridurre temporaneamente il ROI

Se i benefici si sviluppano negli anni successivi, un calo iniziale non indica automaticamente una decisione sbagliata. Bisogna valutare l’intero progetto.

ROI e comportamento manageriale

Valutare i responsabili soltanto sul ROI può indurli a rifiutare investimenti validi che riducono temporaneamente l’indicatore.

Un progetto con rendimento del 14% può creare valore se il costo del capitale è 8%, anche se abbassa il ROI medio di una divisione che oggi realizza il 20%.

Il rischio della selezione opportunistica

Un manager può proteggere il proprio ROI rinviando investimenti, vendendo asset o riducendo manutenzione, con effetti negativi nel lungo periodo.

Un indicatore utile può diventare dannoso quando viene trasformato nell’unico obiettivo della gestione.

1 2 3 4 5 6

Continua a leggere

Altri articoli

« Torna alla home page