Make or buy: quando conviene produrre internamente e quando acquistare da un fornitore

Qualità e costo delle non conformità

Il prezzo del fornitore non rappresenta necessariamente il costo complessivo dell’acquisto. Componenti difettosi possono provocare scarti, rilavorazioni, ritardi, resi, richiami e danni reputazionali.

Il costo totale di acquisto dovrebbe comprendere:

• controlli in ingresso;
• campionamenti e collaudi;
• gestione delle contestazioni;
• fermi di produzione;
• trasporti urgenti;
• scorte di sicurezza;
• assistenza ai clienti;
• perdita di vendite dovuta a problemi qualitativi.

Total Cost of Ownership

Il Total Cost of Ownership, o costo totale di possesso, amplia l’analisi includendo tutti i costi collegati alla scelta durante il periodo considerato.

Per l’acquisto esterno possono essere rilevanti:

• prezzo di fornitura;
• trasporto e assicurazione;
• dazi e oneri doganali;
• gestione degli ordini;
• scorte e capitale immobilizzato;
• ispezioni e certificazioni;
• rischio di cambio;
• costi di coordinamento;
• costi di sostituzione del fornitore.

Per la produzione interna vanno invece considerati investimenti, manutenzione, obsolescenza, energia, sicurezza, formazione e impiego della capacità.

La scelta migliore è quella con il minor costo totale coerente con qualità, rischio e strategia.

Tempi di consegna e continuità produttiva

Un fornitore può essere economicamente conveniente ma distante, lento o esposto a interruzioni. Ritardi nei trasporti, crisi geopolitiche, scioperi, eventi climatici e problemi doganali possono bloccare la produzione.

Produrre internamente riduce alcuni rischi, ma non li elimina. Anche l’impresa può subire guasti, carenza di personale, indisponibilità di materie prime e interruzioni energetiche.

La decisione deve quindi confrontare la resilienza delle due alternative.

Dipendenza e potere contrattuale

Affidare una lavorazione strategica a un unico fornitore può creare dipendenza. Una volta smantellate competenze e impianti interni, tornare a produrre può richiedere anni e nuovi investimenti.

Il fornitore potrebbe aumentare i prezzi, modificare le condizioni o privilegiare clienti più importanti. Il rischio cresce quando il mercato possiede pochi operatori alternativi.

Prima dell’esternalizzazione è opportuno valutare:

• numero di fornitori qualificati;
• facilità di sostituzione;
• durata e condizioni contrattuali;
• proprietà degli stampi e delle attrezzature;
• accesso ai dati e alla documentazione tecnica;
• clausole di continuità e recesso;
• capacità produttiva del fornitore.

Know-how e competenze strategiche

Non tutte le attività devono essere giudicate con criteri esclusivamente economici. Una lavorazione può contenere conoscenze decisive per innovazione, qualità o differenziazione.

Esternalizzare una competenza centrale può ridurre la capacità di progettare nuovi prodotti, risolvere problemi e controllare l’evoluzione tecnologica.

Le attività strettamente collegate al vantaggio competitivo vengono spesso mantenute internamente, anche quando il costo immediato appare superiore.

Comprare un componente significa talvolta comprare anche una dipendenza; produrlo internamente significa sostenere costi ma conservare conoscenza.