Make or buy: quando conviene produrre internamente e quando acquistare da un fornitore

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Come strutturare una decisione make or buy

Definire l’oggetto: prodotto, componente, servizio o fase del processo.
Stabilire l’orizzonte temporale: breve, medio o lungo periodo.
Stimare i volumi: normali, minimi, massimi e stagionali.
Separare i costi: evitabili, inevitabili, variabili e fissi.
Calcolare il costo opportunità: valore delle risorse liberate.
Determinare il costo totale del buy: prezzo, logistica, scorte, qualità e rischio.
Valutare la capacità: limiti, colli di bottiglia e investimenti.
Analizzare i fattori qualitativi: know-how, continuità, dipendenza e sostenibilità.
Simulare scenari: variazioni di volumi, prezzi e tempi.
Definire il contratto: qualità, consegne, penali, proprietà intellettuale e uscita.

La matrice di valutazione

Per evitare che la decisione venga dominata da un solo criterio, l’impresa può costruire una matrice con punteggi e pesi.

Tra i criteri possibili:

costo economico complessivo;
qualità;
tempi di consegna;
flessibilità;
rischio di interruzione;
protezione del know-how;
investimento richiesto;
sostenibilità;
facilità di sostituzione del fornitore.

La matrice non sostituisce il giudizio manageriale, ma rende esplicite le priorità e permette di confrontare alternative differenti.

Il criterio più economico può non essere il più strategico

Una piccola differenza di costo può essere meno importante della perdita di una competenza essenziale o del rischio di fermare l’intera produzione.

Il contratto con il fornitore

Quando si sceglie il buy, il contratto deve trasformare le aspettative in obblighi misurabili.

Dovrebbe disciplinare:

specifiche tecniche e tolleranze;
livelli di servizio;
tempi e frequenza delle consegne;
prezzi e meccanismi di revisione;
penali e gestione delle non conformità;
proprietà di disegni, stampi e dati;
riservatezza;
continuità in caso di crisi;
modalità di recesso e trasferimento.

Il costo di uscita

Prima di entrare in una relazione di fornitura bisogna valutare quanto costerebbe uscirne. Dati non trasferibili, attrezzature proprietarie e assenza di alternative possono rendere il cambiamento molto oneroso.

Monitorare la decisione nel tempo

Una scelta conveniente oggi può non esserlo tra due anni. Prezzi, volumi, tecnologie e rischi cambiano.

L’impresa dovrebbe controllare periodicamente:

costo effettivo interno ed esterno;
difetti e resi;
puntualità delle consegne;
scorte e urgenze;
capacità produttiva utilizzata;
evoluzione del mercato dei fornitori;
costi di coordinamento;
dipendenza economica e tecnologica.

Il make or buy non è una decisione da prendere una volta per sempre, ma una scelta da verificare quando cambiano costi, capacità e strategia.

Quando tende a convenire il make

volumi elevati e relativamente stabili;
costi variabili interni bassi;
capacità disponibile o facilmente espandibile;
attività strategica per qualità e innovazione;
forte rischio di dipendenza esterna;
mercato dei fornitori poco competitivo;
necessità di proteggere know-how e dati.

Quando tende a convenire il buy

volumi bassi, incerti o stagionali;
investimenti interni molto elevati;
fornitori specializzati ed efficienti;
capacità interna destinabile ad attività più redditizie;
necessità di flessibilità;
tecnologia soggetta a rapida obsolescenza;
attività non centrale per il vantaggio competitivo.

In conclusione

La decisione make or buy non può essere risolta confrontando il costo pieno interno con il prezzo di un fornitore. Il confronto corretto deve includere i costi futuri evitabili, il costo opportunità della capacità, il costo totale di acquisto e i rischi qualitativi e strategici.

Produrre internamente offre controllo, conoscenza e potenziale convenienza sui grandi volumi, ma richiede investimenti e rende la struttura più rigida. Acquistare all’esterno aumenta la flessibilità e riduce il capitale impegnato, ma può creare dipendenza e costi nascosti.

La scelta migliore dipende da volumi, capacità, qualità, mercato dei fornitori e importanza strategica dell’attività. In molti casi la soluzione più robusta è ibrida: mantenere una competenza interna e utilizzare fornitori per i picchi o per lavorazioni non centrali.

Una buona analisi make or buy non cerca soltanto il prezzo più basso. Cerca l’alternativa che crea più valore, protegge la continuità operativa e mantiene l’impresa capace di adattarsi nel tempo.

Avvertenza

Questo articolo ha finalità divulgative. La classificazione dei costi, la stima dei costi opportunità e la valutazione dei rischi devono essere adattate alla specifica impresa. Per decisioni rilevanti è opportuno coinvolgere responsabili di produzione, acquisti, qualità, finanza, legali e controllo di gestione.

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