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Il costo pieno di un prodotto: perché ripartire male i costi può portare a decisioni sbagliate

Il costo pieno di un prodotto: perché ripartire male i costi può portare a decisioni sbagliate

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Un caso aziendale completo

Una società produce due articoli: Standard e Speciale. I dati annuali sono:

  • 20.000 unità di Standard;
  • 2.000 unità di Speciale;
  • costi indiretti complessivi: 440.000 euro.

Le ore di manodopera sono:

  • Standard: 16.000 ore;
  • Speciale: 4.000 ore.

Metodo tradizionale

L’aliquota per ora è:

440.000 ÷ 20.000 = 22 euro

Costi indiretti attribuiti:

  • Standard: 16.000 × 22 = 352.000 euro;
  • Speciale: 4.000 × 22 = 88.000 euro.

Per unità:

  • Standard: 352.000 ÷ 20.000 = 17,60 euro;
  • Speciale: 88.000 ÷ 2.000 = 44 euro.

Analisi per attività

I 440.000 euro derivano da:

  • produzione ordinaria: 220.000 euro;
  • attrezzaggi: 100.000 euro;
  • controlli qualità: 70.000 euro;
  • gestione ordini: 50.000 euro.

I cost driver sono:

  • ore macchina per la produzione ordinaria;
  • numero di attrezzaggi;
  • numero di controlli;
  • numero di ordini.

I consumi risultano:

  • Standard: 80% ore macchina, 20 attrezzaggi, 100 controlli, 200 ordini;
  • Speciale: 20% ore macchina, 80 attrezzaggi, 400 controlli, 800 ordini.

Attribuzione ABC

Produzione ordinaria:

  • Standard: 176.000 euro;
  • Speciale: 44.000 euro.

Attrezzaggi, costo unitario 1.000 euro:

  • Standard: 20.000 euro;
  • Speciale: 80.000 euro.

Controlli, costo unitario 140 euro:

  • Standard: 14.000 euro;
  • Speciale: 56.000 euro.

Ordini, costo unitario 50 euro:

  • Standard: 10.000 euro;
  • Speciale: 40.000 euro.

Totale:

  • Standard: 220.000 euro;
  • Speciale: 220.000 euro.

Per unità:

  • Standard: 220.000 ÷ 20.000 = 11 euro;
  • Speciale: 220.000 ÷ 2.000 = 110 euro.

La distorsione

Il metodo tradizionale attribuiva 17,60 euro a Standard e 44 euro a Speciale. L’ABC mostra invece 11 euro e 110 euro. Il prodotto Speciale consumava molte più attività di quanto il volume lasciasse apparire.

Le conseguenze decisionali

Con il metodo tradizionale, Standard poteva essere considerato poco competitivo e Speciale molto redditizio.

La nuova analisi suggerisce invece di:

  • rivedere il prezzo di Speciale;
  • ridurre attrezzaggi e controlli;
  • accorpare ordini e lotti;
  • semplificare le varianti;
  • proteggere la competitività di Standard.

Il sistema di costo deve suggerire azioni

Il valore dell’analisi non consiste soltanto nel calcolare un numero più preciso. Deve aiutare a migliorare processi, prezzi, mix e relazioni con i clienti.

Come progettare un sistema di costo affidabile

  1. Definire gli oggetti di calcolo.
  2. Separare costi diretti e indiretti.
  3. Individuare centri e attività significative.
  4. Scegliere basi con relazione causale.
  5. Separare capacità utilizzata e inutilizzata.
  6. Controllare la qualità dei dati.
  7. Confrontare risultati tradizionali e alternativi.
  8. Aggiornare driver e aliquote.
  9. Collegare il costo alle decisioni.

Quando aumentare il dettaglio

Un sistema più sofisticato è utile quando:

  • i costi indiretti sono elevati;
  • i prodotti sono molto differenti;
  • esistono piccoli lotti e frequenti personalizzazioni;
  • clienti e canali richiedono servizi differenti;
  • i prezzi sono sotto pressione;
  • le decisioni dipendono dal costo calcolato.

Quando i prodotti sono omogenei e i costi indiretti limitati, un sistema semplice può essere sufficiente.

Anche la precisione ha un costo

Raccogliere dati, misurare attività e aggiornare driver richiede tempo. Il sistema deve essere abbastanza preciso da migliorare le decisioni, non necessariamente perfetto.

Il ruolo del controllo di gestione

Il controllo di gestione deve verificare se le basi di riparto continuano a rappresentare i processi reali.

Automazione, nuovi canali, outsourcing e digitalizzazione possono rendere rapidamente obsoleti criteri costruiti anni prima.

È utile confrontare il costo calcolato con indicatori operativi: tempi, difetti, ordini, consegne, saturazione e richieste di assistenza.

Un sistema di costo è affidabile soltanto se evolve insieme all’impresa.

In conclusione

Il costo pieno attribuisce a prodotti, servizi o clienti sia i costi diretti sia una quota dei costi indiretti. È uno strumento importante, ma il suo risultato dipende dai criteri di riparto utilizzati.

Una ripartizione poco coerente può sovraccaricare i prodotti standard e sottostimare quelli complessi. Da questa distorsione possono derivare prezzi sbagliati, eliminazione di prodotti utili, esternalizzazioni non convenienti e valutazioni errate dei clienti.

I centri di costo migliorano l’analisi, mentre l’Activity Based Costing permette di attribuire i costi in base alle attività realmente consumate. Il livello di dettaglio deve comunque essere proporzionato alla complessità e all’utilità delle informazioni.

Il costo pieno non deve essere utilizzato da solo per ogni decisione. Nel breve periodo occorre considerare costi evitabili, margine di contribuzione e costo opportunità. Nel lungo periodo, invece, tutti i costi devono trovare copertura.

Un buon sistema di costo non serve soltanto a distribuire spese. Serve a rendere visibili complessità, inefficienze e consumo di risorse, permettendo all’impresa di decidere con maggiore consapevolezza.

Avvertenza

Questo articolo ha finalità divulgative. La costruzione di un sistema di costing deve essere adattata al settore, ai processi, ai principi contabili applicabili e alle esigenze informative della direzione. Per analisi rilevanti è opportuno coinvolgere responsabili amministrativi, controllo di gestione, produzione e consulenti qualificati.

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