Activity Based Costing: attribuire i costi in base alle attività realmente svolte

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Un caso aziendale completo

Un’impresa produce due articoli: Standard e Personalizzato. I costi diretti sono già attribuiti correttamente. I costi indiretti ammontano a 600.000 euro.

Riparto tradizionale

I costi vengono distribuiti in base alle ore macchina:

Standard: 80% delle ore;
Personalizzato: 20% delle ore.

Attribuzione:

Standard: 480.000 euro;
Personalizzato: 120.000 euro.

Volumi:

Standard: 30.000 unità;
Personalizzato: 3.000 unità.

Costo indiretto unitario:

Standard: 480.000 ÷ 30.000 = 16 euro;
Personalizzato: 120.000 ÷ 3.000 = 40 euro.

Analisi ABC

I 600.000 euro vengono suddivisi in:

lavorazioni automatiche: 240.000 euro;
attrezzaggi: 120.000 euro;
controlli qualità: 90.000 euro;
gestione ordini: 70.000 euro;
progettazione e modifiche: 80.000 euro.

Consumo dei driver

Lavorazioni automatiche

Standard: 80%;
Personalizzato: 20%.

Attrezzaggi

Standard: 20 setup;
Personalizzato: 100 setup.

Controlli qualità

Standard: 120 controlli;
Personalizzato: 480 controlli.

Ordini

Standard: 200 ordini;
Personalizzato: 800 ordini.

Ore tecniche

Standard: 100 ore;
Personalizzato: 700 ore.

Calcolo dei costi

Lavorazioni automatiche:

Standard: 192.000 euro;
Personalizzato: 48.000 euro.

Attrezzaggi: 120 setup complessivi, costo 1.000 euro per setup.

Standard: 20.000 euro;
Personalizzato: 100.000 euro.

Controlli: 600 controlli, costo 150 euro.

Standard: 18.000 euro;
Personalizzato: 72.000 euro.

Ordini: 1.000 ordini, costo 70 euro.

Standard: 14.000 euro;
Personalizzato: 56.000 euro.

Progettazione: 800 ore, costo 100 euro.

Standard: 10.000 euro;
Personalizzato: 70.000 euro.

Totale ABC

Standard: 254.000 euro;
Personalizzato: 346.000 euro.

Costo indiretto unitario:

Standard: 254.000 ÷ 30.000 = circa 8,47 euro;
Personalizzato: 346.000 ÷ 3.000 = circa 115,33 euro.

La distorsione emersa

Il sistema tradizionale sovraccaricava Standard e sottostimava fortemente Personalizzato. Il prodotto speciale consumava molte attività di lotto, ordine, controllo e progettazione.

Le possibili decisioni

L’impresa non deve automaticamente eliminare il prodotto Personalizzato. Può:

aumentare il prezzo;
ridurre il numero di varianti;
richiedere lotti minimi;
far pagare progettazione e urgenze;
standardizzare componenti;
ridurre controlli attraverso miglioramenti di processo;
accorpare ordini e consegne;
rivedere i clienti meno redditizi.

L’ABC deve orientare il miglioramento

Il valore del metodo non consiste soltanto nel calcolare costi più accurati. Serve a individuare le attività che generano complessità e a ridurne il consumo.

ABC e analisi di sensibilità

Prima di prendere decisioni è utile verificare come cambiano i risultati se:

aumentano o diminuiscono i volumi;
cambia il numero di ordini;
si riducono gli attrezzaggi;
si automatizzano i controlli;
si rivedono i tempi delle attività;
si modifica il mix di vendita.

Il costo ABC è valido per una determinata configurazione

Se processi, volumi e complessità cambiano, anche il modello deve essere aggiornato.

Un costo accurato non è una fotografia immutabile, ma una rappresentazione della struttura operativa in un determinato momento.

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