Activity Based Costing: attribuire i costi in base alle attività realmente svolte

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I vantaggi dell’Activity Based Costing

maggiore precisione nell’attribuzione dei costi indiretti;
visibilità dei costi di complessità;
migliore analisi di prodotti, clienti e canali;
supporto alle decisioni di prezzo;
individuazione delle attività senza valore;
migliore valutazione di make or buy e outsourcing;
comprensione della capacità inutilizzata;
collegamento tra dati economici e processi.

I limiti del metodo

L’ABC può essere costoso da progettare e mantenere. Un numero eccessivo di attività e driver rende il sistema complesso.

Altri limiti:

necessità di dati operativi affidabili;
rischio di stime soggettive;
aggiornamento frequente;
difficoltà nell’attribuire i costi di struttura generale;
possibile resistenza organizzativa;
confusione tra costo completo e costo rilevante per le decisioni.

Più precisione non significa automaticamente decisioni migliori

Un sistema sofisticato è utile soltanto se le informazioni vengono comprese, aggiornate e utilizzate dai responsabili.

ABC e decisioni di breve periodo

Il costo ABC completo non deve essere utilizzato automaticamente in ogni decisione.

Per un ordine aggiuntivo con capacità inutilizzata possono essere più rilevanti:

costi variabili incrementali;
attività aggiuntive realmente richieste;
costi opportunità;
effetti sul mercato ordinario.

I costi delle attività già sostenuti e non modificabili possono non essere evitabili nel breve periodo.

Costo ABC e costo rilevante non coincidono sempre

L’ABC misura il consumo delle attività. La decisione richiede anche di capire quali costi cambieranno realmente scegliendo un’alternativa.

Activity Based Management

L’Activity Based Management utilizza le informazioni dell’ABC per migliorare la gestione.

Le attività possono essere classificate come:

a valore aggiunto;
necessarie ma non a valore;
eliminabili o riducibili.

Esempi di intervento:

ridurre attrezzaggi;
eliminare duplicazioni;
automatizzare controlli;
semplificare approvazioni;
standardizzare prodotti;
ridurre resi e reclami;
migliorare la qualità alla fonte.

L’obiettivo non è soltanto attribuire meglio i costi, ma ridurre le attività che non creano valore.

Quando l’ABC è particolarmente utile

Il metodo tende a produrre maggiori benefici quando:

i costi indiretti sono elevati;
i prodotti sono molto diversi;
esistono piccoli lotti e frequenti setup;
i clienti richiedono servizi differenti;
la complessità è elevata;
i prezzi sono sotto pressione;
le decisioni dipendono dal costo calcolato;
il sistema tradizionale produce risultati poco credibili.

Quando può bastare un sistema più semplice

Un metodo tradizionale può essere sufficiente quando:

i prodotti sono omogenei;
i costi indiretti sono limitati;
la varietà è bassa;
le attività sono fortemente collegate ai volumi;
i benefici informativi non giustificano il costo del sistema.

Come introdurre l’ABC senza creare un progetto ingestibile

Partire da una decisione concreta.
Selezionare una parte dell’impresa.
Individuare poche attività rilevanti.
Utilizzare dati già disponibili.
Validare il modello con chi svolge i processi.
Confrontare i risultati con il sistema tradizionale.
Avviare azioni di miglioramento.
Aggiornare il modello con frequenza sostenibile.

Il progetto pilota

Applicare l’ABC a una linea, un reparto o un gruppo di clienti permette di verificare utilità e qualità dei dati prima di estenderlo all’intera impresa.

Un cruscotto basato sulle attività

Gli indicatori possono includere:

costo per ordine;
costo per attrezzaggio;
costo per controllo;
costo per consegna;
tempo per transazione;
capacità utilizzata e inutilizzata;
numero di varianti;
redditività per prodotto e cliente;
attività senza valore;
riduzione dei driver nel tempo.

In conclusione

L’Activity Based Costing attribuisce i costi indiretti sulla base delle attività realmente svolte. Le risorse alimentano attività come ordini, attrezzaggi, controlli, progettazione e assistenza; prodotti e clienti ricevono i costi in base al consumo effettivo di tali attività.

Il metodo tradizionale può essere adeguato in contesti semplici, ma rischia di distorcere i costi quando prodotti e clienti presentano livelli di complessità molto differenti. I prodotti standard ad alto volume vengono spesso sovraccaricati, mentre quelli speciali a basso volume possono risultare sottocostati.

Cost driver, resource driver, cost pool e capacità pratica sono gli elementi centrali del sistema. Il Time-Driven ABC semplifica la misurazione utilizzando tempi standard e costo della capacità.

L’ABC può migliorare pricing, mix, redditività per cliente, make or buy e gestione della capacità. Non deve però essere confuso con il costo rilevante di breve periodo e non deve diventare un sistema troppo complesso da mantenere.

Il suo valore più importante emerge quando viene collegato all’Activity Based Management: non soltanto attribuire meglio i costi, ma ridurre le attività inutili, semplificare i processi e utilizzare le risorse dove generano più valore.

Avvertenza

Questo articolo ha finalità divulgative. La progettazione di un sistema ABC deve essere adattata ai processi, ai dati disponibili, alla struttura dei costi e alle decisioni dell’impresa. Per progetti rilevanti è opportuno coinvolgere amministrazione, controllo di gestione, produzione, commerciale, logistica e sistemi informativi.

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